对系统架构进行持续改造优化,在祖辈和父辈共同养育孩子的家庭中

来源:http://www.cirsun.com 作者:数理科学 人气:160 发布时间:2019-12-31
摘要:本文转自:        我的一位朋友的女儿在一家外企工作,她的丈夫在一家公司从事技术研发,夫妻两人工作压力很大,经常加班和出差。照顾孩子的重任自然就落在了爷爷奶奶和外公

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        我的一位朋友的女儿在一家外企工作,她的丈夫在一家公司从事技术研发,夫妻两人工作压力很大,经常加班和出差。照顾孩子的重任自然就落在了爷爷奶奶和外公外婆四个老人身上,于是,两家老人每半年轮流带孩子,承担起养育幼儿的重担。

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声明:本文内容来自于TOP100Summit旗下技术沙龙品牌into100沙龙第17期:高可用高并发解决之道,如需转载请联系主办方进行授权。  嘉宾:史海峰,当当架构部总监。2012年加入当当,负责总体架构规划、技术规范制定,善于把握复杂业务需求,提出创新性解决方案,参与重点项目方案设计,对系统架构进行持续改造优化,推动技术革新,组织内外部技术交流。 
以下为分享整理正文: 
系统中的非功能性需求  今天我们的主题是当当高可用架构设计之道,高可用并不是功能性的需求,而是传统的IT当中非功能性需求的一部分。大家可以看到我这里罗列了很多非功能性需求,但是这当中并没有「高可用」这三个字。 

        对许多带孩子的老人来讲,最热衷的一件事就是给下一代传授自已的人生经验,生怕孩子走弯路吃亏,常常有一种“因自己年轻时受生活和工作条件所限,没有给予子女很好的照顾,从而把更多的爱补偿到孙辈身上”的想法。这种想法往往不同程度导致“隔代惯”的现象。在孩子成长过程中,四位老人对孩子百依百顺倍爱,疼爱过度,处处迁就孩子,造成孩子任性,依赖性强和生活自理能力低下,思想观念阵旧。最常见的弊端是溺爱。

作者:稻盛和夫,京瓷、第二电电(现为KDDI)两家世界500强企业创始人。日本四大“经营之圣”之一(另外三位:松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。2010年以78岁高龄出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,是“全日空”利润的三倍。并逐渐将阿米巴经营模式引入日航。主要著作:《活法》、《干法》、《阿米巴经营》、《经营与会计》等。
推荐阅读群体:自主创业的经营者、公司会计从业人员。了解本书不仅能奠定好公司最初的经营理念,也让不懂专业财务的经营者认识到最本质的财务管理指标。本书的财务管理制度值得每位会计从业人员学习,以此可以突破传统意义的常识性财务记账,进而使财务数据的整合更加真实合理。
介绍本书之前,首先,简单的说一下阿米巴的概念。阿米巴,原指单细胞动物的一类,多生活在水中。身体形状常变化,靠伪足运动或捕食。稻盛和夫创建的阿米巴经营模式,以“阿米巴”为命名应该有把企业划分成单细胞最小的可独立成活的“生命体”为最原始思路而由来。
其次,介绍阿米巴经营模式,是以牢固的经营哲学为根基辅助精细的部门核算管理,将企业划分为像独立成活的“阿米巴”一样的“小集体”,自行制定计划,独立核算,持续自主成长并参与市场竞争,使得每位员工都成为经营主角,实现全员参与经营,并依靠全体智慧和努力完成企业共同的经营目标。
第三,阿米巴经营模式的特点是人人都是企业经营的主人翁,让每位员工都有参与经营的投入感,把每位员工由被动的“要我干”状态转变为经营自己企业的主动的“我要干”状态。使企业得以最大限度的汇聚全员智慧将每个人的潜力发挥到极致。
整本书从经营体制、经营哲学、领导人三方面对阿米巴经营模式做了详细的阐述。
一、 经营体制
阿米巴经营模式可细化分为阿米巴经营管理体制和阿米巴财务管理体制。

 

        “溺”,词典上解释为“淹没”,如果家长的“爱流”横溢泛滥起来,也会“淹没”孩子,是一种失去理智,不利于儿童身心健康的爱。

  1. 阿米巴经营管理体制
    阿米巴经营管理的前提是每个阿米巴的建立,其建立的基准,不是以越小越好为导向,而是以是否可独立核算,并可独立完成一项业务做为判断方向。
    以京瓷生产部为例,最初作为一个阿米巴独立的是原料部,这是生产环节的首道工序,它是否可作为“独立完成业务”的判断标准就是假设京瓷没有原材料部,是否可以从市场上找到专门提供原材料的公司来满足京瓷的采购需求,进而得出,原材料部门是可以成立于京瓷内部并可参与市场竞争的“阿米巴”的结论。
    划分成型的每个阿米巴都是一个独立运营的单位,公司内部阿米巴之间的协作都根据市场的需求与动向进行竞争与买卖。
    每个阿米巴建立之后不是一成不变的,其存在的意义取决于市场需求。而阿米巴经营管理的特长在于敏锐的捕捉市场行情、技术动向以及竞争对手等环境因素,使得每时每刻都能保证阿米巴组织处于运行的最佳状态。只有健康运营的阿米巴才能将公司的决策迅速执行。
    健康的阿米巴经营目的有三:一,确立与市场直接挂钩的分部门核实制度;二,培养具有经营者意识的人才;三,实现全员参与的经营。
    首先,确立与市场直接挂钩的分部门核实制度这一点的中心思想便是:以“销售最大化,费用最小化”作为公司根本经营原则。这即是一个公司运营追求利润的本质的需求,也是每个阿米巴存在必要性的考核指标。
    其次,培养具有经营者意识的人才,不仅是为每个阿米巴长的素质奠定基础,也决定了整个公司管理层人员的素养。
    第三,阿米巴经营要求财务数据及时且“亲民”(这部分在阿米巴财务管理体制中着重阐述),目的是可以将公司的整个运营数据及时透明的展示给每位员工,使他们能时刻了解到公司的运营状况及困难,为实现全员参与经营打下理论基础。
    阿米巴经营管理也有三种形式:订单生产方式、存货销售方式、公司内部买卖。
    订单生产方式:传统意义上的经营,是销售部定价,制造部门生产,其利润的增长取决于销售部的销售数量以及定价水准,而制造部门只要把生产成本控制在以往制定的标准成本上下可浮动的范围即可。由此导致制造部门对市场环境及价格了解滞后,且不敏感。同时销售部也会为了提高利润率,在市场价格不乐观的时候,靠挤压制造部门的成本以保证自己的利润。
    阿米巴订单生产方式打破了这种传统的供销模式,要求销售部门根据市场价格向制造部门下达订单,销售部只从销售额中抽取一定比例的佣金作为销售部的利润体现。这样以来,制造部会跟销售部同时在第一时间获取到市场价格信息,当市场价格持续走低的时候,制造部会跟销售部一起根据市场的需求思考调整生产模式。
    书中举例:成本为60日元的产品以单价100日元销售1万个。那么销售金额是100万日元。制造部生产金额就是100万日元。销售部的销售佣金为10%,就是10万日元,这是销售部的收入。制造部门要从生产金额100万日元中减去60万日元的生产成本,再减去付给销售部门的10万日元佣金,即“100万-(60万+10万)=30万”,这剩下的30万日元便是制造部门的结算销售额。
    但因为市场竞争激烈,产品卖价跌至1个90日元,那么制造部的生产金额就跌到了90万日元,销售佣金变成了9万日元,假定生产成本不变还是60万日元,那么制造部的结算销售额就是“90万-(60万+9万)=21万”,一下子就少了9万日元的收益。在售价变化的瞬间,制造部能立即感受到市场对自己的收支变化的影响,进而想方设法降低成本力争保持原有的利润。
    存货销售方式:库存销售方式与订单销售方式的共同点是,两者在定价的过程中,制造部都有参与,所以对市场信息的接受程度会比较敏感,且都是将制造部门作为利润增长的源泉。区别是,订单生成方式下,制造部门是通过销售部直接拿到的客户订单,根据客户的需求而生产订单,几乎没有产生库存的情况。而存货销售方式下,为了拓展业务会由销售部根据市场需要来保有一定的库存。
    在存货销售方式下的重点便是库存量的把控,与传统经营模式不同的是,阿米巴经营下的库存管理责任不在制造部门而在销售部。销售部需要根据市场的动向合理的对制造部门下达订单指令,并通过市场价格跟制造部协商公司内部买卖价格,以买断制造部门的产品。在这种方式下,销售部的收入变为:销售金额-制造报价=毛利。在阿米巴经营模式里,市场价格是由市场客户所决定,所以利润空间只能在成本费用节省的状况下拉动,所以各部门都会根据自己接受的一手市场信息来调整自己的经费成本,做到不膨胀,不浪费。
    公司内部买卖:每个产品在成型完成之前都会在公司里经过多道工序。在传统经营模式下,各道工序的交接都在成本或工时的基础上。阿米巴经营则是同外部的市场交易一样,各道工序之间进行公司内部交易,采取与市场同步的交易价格。
    以引用“阿米巴模式”的海尔集团为例,在海尔内部会分多个事业部,每个事业部之间根据供需需求来进行内部买卖交易,各事业部也会在公司外部寻找等同服务的公司与内部供货事业部之间做对比,这使得海尔内部的每个事业部都置身于市场竞争中,各个事业部必须做出物美价廉的产品才可获得下一道需求工序事业部的青睐。而最后一道成型工序的事业部支付销售部的利润体现要分摊在各个制造工序中,以示公平。值得注意的是生产环节中的每个产品都得根据市场价格、自己的生产效率、成品率等进行收支测算,不可以两个或多个以上的产品以此高彼低的搭配价格出售,以避免影响每一单品的测算结果。
  2. 阿米巴经营财务管理
    稻盛先生在本书中,不时的强调财务数据的时效性,并举例说公司的运营财务数据如同飞机上的仪表盘,必须实时更新,才能保证经营者如同飞行员那样可时刻掌握飞机的运行数据。
    但财务工作由于出具的报表都比较专业,又需要顺应财会税法制度,所以时效性不强,通常是一个月才出具一次财务报表。不仅保证不了时效,也做不到通俗易懂。而一般的经营者真正懂会计专业知识的人不多,各个部门的普通职员更是少之又少。
    那么为了贯彻阿米巴经营中“人人参与经营”的理念,阿米巴创立了自有的财务计算模式:单位时间核算制度。将财务中复杂的收入、成本、费用、折旧等数据转化为大家都能看得懂的单位时间附加值。以确保财务数据的及时及通俗易懂。
    这个转化的过程其实就是将一个部门总收入减去采购生产环节需要的所有成本,再减去各生产环节所需要的费用,得出一个部门结算销售额。以此除以部门所有人工投入的总时间得出即能体现销售收入及费用,又能考虑到人工的“单位时间附加值”。这个过程运算原理简单且易于掌握,并能公平合理有效的考核每个阿米巴运营状况。公式如下:
    单位时间附加值=(部门总收入 ¬— 部门采购成本 — 部门各环节费用)/部门所有人工时间
    通过公式可以看出,此过程不仅要求成本尽可能节省,时间也要运用的更加高效,才能实现“销售最大化、费用最小化”。
    在标准成本生产模式下,制造部门只需要将成本控制在提前制定的标准成本上下浮动就可以,但单位时间核算制度下生产,要求根据市场价格来想方设法的降低运营成本以达到提高利润的目的。使阿米巴的财务思维打破了传统的“成本+利润=售价”的模式,而采取了“售价-成本=利润”的思维方式。
    阿米巴财务管理还有一项要诀是将企业的资产以现金流的形式体现,这一点在本书中并未做阐述,详细的内容在稻盛和夫先生《经营与会计》这本书中有所介绍。
    学过会计的读者应该都知道我们现在企业报表必报的“现金流量表”就是以稻盛和夫先生这一财务管理理念衍变而成的。
    “现金流量”的体现最大的作用便是能够让经营者一目了然的知道公司还有多少钱可以使用?以便于更科学的指导公司的生产与运营。
    另外,为了保障财务管理的真实严谨。阿米巴财务管理下还要求遵守七项基本原则:
    一一对应原则是确保物品和金钱流动及表示这种流动结果的票据都要一一对应。虽然理论上本来就该这么执行,但是现实中却多有因为物品、金钱、票据分开流动而分开处理的现象。使得本应该发生在本月的业务,由于票据的不对应,而将业务记账在下一个月,导致经营成果经营实态因为票据跟业务的分离而变得模糊不清。在阿米巴经营中,绝不允许票据业务分离的财务处理,必须做到票据业务一一对应原则,以避免因票据业务分离处理进而演化成“票据作假”、“账外交易”等性质恶劣的违法行为。
    多重确认原则不仅是为了确保多次确认以保证数据的准确性,也是在根源上杜绝了“篡改账目”“徇私舞弊”“挪用公款”的隐患产生。所谓信任都是要建立在制度之上,我们相信每个人都有爱岗敬业遵纪守法的基本的职业道德,但是公司的制度依然需要建立在道德规范的底线之上,不能纵容任何可能滋生不良后果的环境产生。书中还一一罗列了其他需要多重确认的环节,如现金出入、公司印章使用、保险箱管理、应收款应付款管理、支付凭证开具等。
    完美主意原则是要求公司的各个环节都要追求“完美”,不能有人人都会犯错,正确率不可能到100%,99%也可以的消极心态,一定要有追求完美的坚强意志,才能够促使自己在工作中时刻保持谨慎严谨,才能够更多的去避免失误的产生。
    筋肉坚实的原则的中心思想就是排除任何不必要的经费开支,在需要购买的时候购买,在能节约的时候节约,不浪费一分一毛。让企业浑身上下没有任何“赘肉”,肌肉发达。不留无用库存,不留滞销商品,否则这部分的资金占用,既不能在会计上作为零处理,又不能形成企业有效可利用的现金流。本书中对于必要的东西,在必要的时候,买进必要的数量这一理念,在生活中也可以运用,当下购物平台渠道这么方便,遇到某特价促销时节,迫不及待的囤货是常态,会觉得一些日用品早晚都要用,不如在便宜的时候多买一些。但是很容易导致买多了就不重视了的后果。比方说家里只剩一卷卫生纸的时候,我们在用的时候,会以存量不多如何节省为思考模式,但是家里如果还剩一箱,那么这份节约意识会变得淡薄,潜意识里会产生存货足够浪费一点也没关系的想法。
    提升效益原则是以“人人参与经营”为组织架构,汇聚公司每个人主人翁意识的经营智慧,将“销售最大化,费用最小化”落实到公司运营中的每一个环节。进而日日精进,提升效益。
    现金本位的经营原则,前面在提到阿米巴财务管理其中一个突破就是将企业的现金流予以及时的呈现,让企业经营者及时掌握公司可运用的现金资产有多少。现金本位的经营原则贯彻这一理念,尽可能的消除介于产品利润和手头现金之间产生差异的因素。
    玻璃般透明的经营原则是为了贯彻“人人都能参与经营”的目标而要求提供的财务数据要“ 亲民”,不仅公开透明且需要公司经营者及普通员工都能够读懂。只有每个人都掌握到运营数据,才能了解公司真实的运营状况,从而进一步确立接下来要行动的方向。
    二、经营哲学
    稻盛和夫先生在创立京瓷的初期就提出了把追求全体员工的物质和精神两方面的幸福放在公司发展的重点与首位。在公司创立初期就确立了以人为本的员工信仰。有了这层关系全体员工切身利益的信仰与奋斗目标后,进而培养每位员工的“主人翁精神”。
    以日航为例,日航从宣布破产到成功转变为全世界最好的航空公司,仅仅花了300天,民众或许普遍认为这是稻盛和夫先生引入阿米巴经营的结果,但是稻盛先生说,引起这种戏剧性变化的原因并不是阿米巴经营,而是新的日航哲学。
    《阿米巴经营》这本书的译者曹岫云在本书的序中就日航哲学40条中最重要的两条单独拿出来罗列了一番。
    其中第一条是:人生.工作的结果=思维方式×努力×能力。其重点在于努力和能力这两项分别可以从0到100分打分。而思维方式是从-100到100之间打分,从中我们可以领略到思维方式的重要性。这个公式在稻盛和夫的著作中如《活法》等中多有出现。因为都是相乘的关系,如果思维方式的方向不对那么纵然有再多的努力和能力只会让人生的结果走向天翻地覆的不同。
    如果说第一条“思维方式决定人生结果”是日航哲学的核心的话,那么作为“何为正确的思维方式”的第二条便是日航哲学中核心的核心。用作为人,何为正确?去思考为人做事的方向,貌似是大家都懂的道理,但是持之以恒的在任何社会大流环境下都一直以这个基准做下去其实并不容易。
    首先,以此哲学为根基,制定的阿米巴运营的基础制度主要体现的特点是:符合公司的思想观和价值观;从经营的角度出发;如实反应经营的实际情况;具备一贯性;对整个公司都要公平。只要每个阿米巴人都具备了这些基础的理论哲学,便有利于消除各阿米巴之间的利益冲突,因为每个人都懂得站在公司的高度去思考解决问题,所有阿米巴之间的协作都以合理合法的维护公司利益为前提。
    其次,要求每位员工都要用将来的能力来做现在的事情,稻盛先生列举了自己最初创业拿订单的经历,因为资历尚浅,只能捡市场上别人挑剩下的订单做,虽然以当时京瓷的能力接下订单有点“说大话”,但是他依然坚信自己一定有能力做好。当我们在面对问题的时候,一眼望去我们必然能解决的那不叫挑战,只有看上去我们貌似有点做不了,实际上逼自己一把居然也成功了的情况才可以称之为挑战。
    第三,在公司建立附加值高的、连续性的生产流水线,不断的从事创造性的工作。说白了就是不能每天机械式的重复昨天的事情,而是在日常工作中日益精进。能做到别人做不了的事可以算做具有竞争力,但是在大家都会做的领域里脱颖而出也是自身具备的强劲竞争力。
    第四,本书中还着重叙述了目标制定的重要性,所谓制定目标不是说制定一个轻轻松松就能达到的目标或者是一个摆着好看根本就达不到的目标。而是制定一个用自己的将来的能力可以一定实现的目标。并将这个目标渗透到每个员工的心里,让每个人都清楚明白自己接下来一年的奋斗方向是什么?
    第五,书中强调每一个阿米巴都非常重要,所以公司绝不能允许有其他阿米巴都不错,只有这个不太好,可以从其他阿米巴经营利润找平衡的想法。这让我不禁想起“木桶效应”,一只木桶能装多少水不在于最高的那块木板,而取决于最低的那块木板。同样一个团队的素质不是取决于最强的那个人的能力而是在于最差的那个人。
    以上罗列的所有阿米巴经营哲学实际上就构成了整个公司的企业文化及员工信仰,是一个企业的灵魂。
    三、 领导人
    阿米巴的领导人作为公司前进支配方向的舵手,必需要具备一定的素养与才能:
    首先,高尚的人格匹配高智商是阿米巴领导人的基本素养,如阿米巴经营哲学中所要求的,要时刻摆正思维方式,没有正确思维方式为前提的努力和能力,是不能够将团队引领到正确的方向的。
    其次要求每个阿米巴经营者都有会定价才能,把握好低于这个价格拿多少订单都不足为奇,高于这个价格客户就跑掉了的价格临界点。
    第三,阿米巴的领导人要求公平公正,能够在阿米巴之间产生利益冲突的时候,做出对公司有利的公正决断。
    第四,不撒谎,不骗人,要正直。这是做人的最基本的道德,却也是身为领导需要具备的最朴实的品质,如果做不到就容易出现在生产统计上弄虚作假,不如实上报实际经营状态的现象。
    第四,领导要率先垂范,站在最前头,不能完全放权给下级。要熟悉现场每一个环节的操作流程,在发生问题的时候,能亲临现场指挥并做出正确指引。
    第五,培养具有经营意识的领导人。阿米巴经营的中心思想便是人人都是经营的主人翁,那么对领导经营意识的需求便尤为强烈。只有具有强烈的公司经营意识,才能够站在公司运营的角度去思考解决问题,并能公平公正的处理各个下属阿米巴之间的矛盾。
    整个阿米巴经营模式下的三个要素:经营体制、经营哲学、领导人。如同身体的大脑与骨骼肌肉。经营哲学是大脑决定着思维,经营体制是骨骼构成了企业运营的框架,而领导人是肌肉将各个阿米巴之间关联调控起来。三样缺一不可,相辅相成。从而构成了现在许多世界级顶级企业都向往并引入的阿米巴经营模式。

举一个例子,比如说你买了一台苹果手机,无论是作为手机还是电脑,还是MP3,还是专门用来看视频的,都是功能;那么非功能性呢,比如说大家很崇拜乔布斯,产品设计极致体验,苹果手机只有1个键,简单好用,这就是一个非功能性需求。另外还有很多朋友买土豪金的手机,就是为了区分开,因为颜色不一样。这个颜色也是非功能性需求。 
我们简单介绍几个非功能性需求。 
扩展性,有一些类似的可以抽象成统一模型的东西,如果说做好的话就可以支持扩展。用一个以前的例子,我以前是做电信行业的,比如说有一个需求要在全球通上开一个5块钱的套餐,接着又要在动感地带开一个10块钱的套餐,那么我们就可以做成一个模型,做成一个套餐的产品,品牌是一个属性,价格也是一个属性。这样的话,神州行再来一个50块钱的套餐,我们就不需要改什么应用,增加一些配置,定义一些产品属性就可以了,这就是扩展性。 
高效率是说你对现有的资源使用是不是足够高效。比如说有的人写的代码比较烂,一启动就百分之几十的CPU使用率,这就不太合理。 
可测试,很多开发的同学不当回事,觉得开发好功能逻辑就够了。但是你做出来的东西是要保证质量的。开个玩笑,如果说测试的妹子很漂亮,你愿意手把手的教她如何来测试功能,但要是妹子走了,来了一个糙爷们还需要你还手把手的教,你就不愿意了。因此必须要有一个测试的完整方法、功能说明、测试用例。 
这些非功能性的需求,是整个系统是不是正常稳定、可靠运转,以及被一个团队长期沿用下去的一个前提。 
而可用性,涉及到很多方面。比如说伸缩性,是否能够在业务量增长的前提之下,通过水平扩展可以很容易支撑更多的业务。比如说安全性、可靠性,数据会不会丢失?所以这里面很多的点,最终都是决定了可用性。 
那么可用性是什么呢?可用性就是这套系统最终是给用户用的,是有这些功能的,但是其他方面如果不能保障好,不能N个用户一直用,那你这个系统就无法体现它的价值。这是非常重要的,很多刚刚工作几年的,或者是一直在做产品研发的同学,对这方面没有切身的体会,没有在大晚上被人打电话说出了什么问题你赶紧来处理一下,没有这样切身的痛苦的体会。 
「高可用」到底是什么 

        溺爱在孩子的成长过程中有着极其不利的影响,主要表现是:自私自利。被宠溺的孩子,由于长期被家长的溺爱包围,不会为他人着想,也不会将心比心,更不会站在他人的角度考虑问题,一切以自我为中心,变得自私自利;性格骄横乖张。由于家长一味让步和满足孩子的一切要求,包括很多无理的要求,使孩子成了“小霸王”。久而久之,孩子喜欢对别人呼来唤去,没有礼貌,不懂得让步宽容,性格骄横,行为乖张;做事懒散。由于生活中的各项事务都由家长包办,孩子会变得日益懒散,做事不能坚持,不能吃苦;人际关系障碍。由于自私自利、一切以自我为中心,且行事骄横,目中无人,无法与人和谐相处、人际关系自然也会出现障碍。

 

        由于溺爱的种种危害,父辈家长需要采取措施,减少老人对孩子的溺爱。首先,更新祖辈的教育理念。因受教育水平的限制,祖辈的思想观念常常较为陈旧,知识面窄,再加上祖辈常常分不清宠爱和溺爱的边界,教育孩子时容易出现一定的偏颇。因此,年轻的父母可以鼓励祖辈参加家长课堂、阅读家庭教育书籍,以便学习科学的育儿知识,更新教育理念。其次,父辈与祖辈加强沟通,对“理性地爱孩子”形成共识。在祖辈和父辈共同养育孩子的家庭中,两代抚养人需要进行沟通交流,就“如何理性地爱孩子”达成共识,父辈切不可一味地指责老人。父辈可以多与祖辈探讨“溺爱孩子的危害”、“溺爱与宠爱的区别”、“怎样才是理性地爱孩子”等话题,让祖辈逐渐转变溺爱孩子的观念与行为。同时,祖辈也要时刻注意不要充当父辈教育孩子的伴脚石。在父母对孩子严格要求时,祖辈不要因为心疼孙辈就处处袒护他们,与孩子父母唱反调。

接下来我们说一下什么是高可用。CAP理论是指在分布式数据的场景来形容三者不可兼得,就是一致性、可用性和分区容忍性。在整个系统层面也可以这么理解,因为多数系统的核心就是数据,数据本身受限于这三个特性只能满足两个,不能三个一起满足,整个系统也是如此。 
在互联网场景里,因为数据量大分区容忍性是必须要支持的。一致性可以稍微容忍一些,但是可用性是一定要保证的。所以最后多数的互联网公司多数的业务系统就是牺牲一致性,保证可用性和分区容忍性。 
我们继续往下看,什么可以影响可用性。 

        父辈和祖辈应正确对待孩子的要求,及时纠正坏习惯。孩子的需求是多方面的,往往也是无止境的。对孩子的需求要具体问题具体分析,应以家庭的经济状况为基础,以有利于孩子身心健康发展为前提,不能百依百顺、有求必应。同时,要让孩子知道,愿望的满足不能随心所欲,而是有条件的,是要经过辛勤劳动、艰苦努力才能实现的。在孩子出现坏习惯时,家长要及时反馈,让他们认识到自已的错误并及时改正。孩子年纪小,可塑性强,及早进行培养和训练相对容易,效果也较好。同时也要注意及时培养好习惯来纠正坏习惯。

 

        更重要的是,做为父辈应积极承担起教育孩子的职责。所谓“子不教,父之过”,教育孩子是父母重要的职责,需要父母亲力亲为。父母应清楚地认识到自已是教育孩子的主角,要切实承担起教育孩子的责任,切不可将孩子甩给祖辈。在追求事业成功的同时,父辈应该注意与孩子进行更多的情感交流和亲子互动,建立亲密和谐的亲子关系。在与孩子相处过程中,及时发现孩子的问题并进行引导教育。

其次是人祸,携程公司去年也发生了「惨案」,系统宕机一下午,一直到晚上才恢复;还有阿里云,去年上了一个云盾的功能,用户在执行可执行文件的时候,就把这个可执行文件给删了,回头用户再找这个可执行文件的时候就找不到了。还有是BUG,在某一些特定场景下系统出问题,这是很正常的。 
设计缺陷是要重点说的,它比BUG更宏观一些,是结构上的问题,不是说你增加几个判断,改一下代码就可以解决的。基本上是属于一旦发现了,要么就是大改,要么就是重构,调整原来的设计,很难马上去解决。 
至于说性能瓶颈和资源不足,大家知道就是这么多的服务器,如果代码性能写得好,可能能扛住更多请求,如果写得差,可能稍微增长一些就不行了。 
性能瓶颈就是短板,比如说负责某个模块是一个没有什么经验的小同学,代码质量不太高,他就可能成为了整个系统的短板,这个模块出了问题,其他的代码写得再好,整个系统还是不能用。 

        总之,无论是祖辈和父辈,最成功的教育孩子方法,就是活出孩子钦佩的样子,在灵魂和精神上足以担当对孩子的引领作用。

 

最后还有一些未知的情况。大家做技术做的时间长会遇到很多无法解释的「未解之谜」,我们一般称之为「灵异事件」,这个是指经常发生的,你不知道问题在哪里,但是过段时间就来一次,就好象冥冥之中有人玩你一样,但是总归是可以找到原因解决的。 
至于说黑天鹅的事件,则是以前从来没有出现过的情况,突然出现了,让你不知道应该怎么办,而且可能是一两年才出现一次,你会要考虑值不值得找它如何出现的。 
还有一些以后就再也不出现了,谁也不知道是怎么回事,你就不知道怎么办了。最后一个是未知的,我们不知道会出现什么样的事情,出现的情况我们也不知道如何应对。科学告诉我们,已知的我们可以去努力解决,但是未知的,我们无法判断。 

 

关于系统故障,有一个海因法则,意思是说出现一起严重的事故,都是由很多的隐患,很多的小问题,或者说一些问题没有暴露出来,最终引发特别大的事故。负责运维的同学都知道,公司对系统的可用性是有指标的,是99.9%还是99.99%,还是99.999%,如果说公司没有这个东西压着你作为KPI,那就太幸运了,出了问题不至于让你拿不到奖金。如果说你的公司有,我希望研发和架构的同学都要清楚,而不是只有运维的同学知道,否则就是公司管理不到位,举个例子如果可用性标准是99.99%,一年系统可以挂的时间是53分钟,99.999%则是5分钟,大家想想就知道,携程挂了一下午,整个可用指标就完不成了,KPI就完成不了。 

 

高可用同时是一个概率的问题。一个复杂的系统,比如说很多模块或者子系统组成的系统,是可以通过一些方式大概去估算的。前些年云计算很火,很多人都说我们有一个云要自动运行,几万台服务器必须要有自动恢复的系统,最好是分钟级恢复,秒级恢复。这些都是一个概率,怎么去算呢?比如说我有两个手机,最近一个月内有3次差一点丢1台手机,这是未遂事件,那么基本上我丢失的概率就确定了,比如说是1/30。我有两个手机的话有什么好处,没有手机用的概率就是1/900。但是丢手机的概率增加了,我就要做好心理准备,没准哪天就会失去一个。 
多数系统是几台或者是几十台服务器组成一个小的集群,还有很多跟它平行和上下依赖的系统。这种系统都可以用这种方式去算,大概是什么样的概率。 
这个还涉及到容量评估,要考虑系统负载是多少?比如说像我们以前做企业级系统用小型机,小型机的可靠性非常高,平时就是50%左右的负载,这个时候三四台机器加在一起就够用了,因为挂一台基本上系统不会有太大影响。但是如果用不太可靠的PC服务器或者其他解决方式,因为担心可能出现的状况,所以现在很多互联网公司采取的是常年运行10%的CPU或者是20%的CPU状态。 
我们可以考虑一个系统,比如说一台机器挂了,影响系统部分出现问题的概率有多高,多个系统总有一天会出问题,如果说系统足够大,大家可以想像,无论是Facebook、谷歌,还是BAT基本上每天都会有各种各样的小问题。所以越复杂的系统越是难以评估,我们要保证出现问题的时候可控。高可用并不是万无一失,我们是用更多出问题的概率去降低整个系统出问题的概率。 
还有一个说法叫墨菲定律。基本上你想到的最坏的事情它总会发生的。上学的时候,数学老师会说,小概率事件基本上不会发生。但是在IT,在一个复杂环境当中,在上千台上万台服务器的集群中,几百人几千人做的系统,一定会有一天出问题的。所以人算不如天算,你算出来概率很低,你保证我出问题的概率哪怕是几十万分之一,你觉得这辈子就赶不上了?不见得的。 
那么怎么办?就是时刻准备着。这是我做了这么多年开发最大的体会。我们做的是一个7×24小时对外服务的系统,不能停。不能停的概念不是说像有的公司那样,白天有人用,晚上没人用,晚上出事了,我们来得及修补修补。但是像电商是7×24小时的,半夜三四点都有下单的。人家在熬夜开心下单的时候,你出了问题,阻止人家的下单,要不然就是打电话投诉,要不然是找地方吐槽。 
系统故障不仅是技术上的问题,最严重的是影响客户体验,前一段时间我们的评论系统出了点小问题:一个客户买了一个面条机,反馈说并不是因为产品本身做不好面条要退货,因为其他原因,这个因为产品已经用过了所以按照规定是不能够退货的。结果用户想评论的时候评论不了,用户就觉得说当点击评论按钮时,系统告知接口错误,觉得这是在针对他,其实这只是系统故障,但是用户并不会这么想。 

 

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